Wenn Kostenoptimierung eigentlich nicht mehr möglich ist – Wertverbesserung durch Value Management bei KardexRemstar

Autoren: Markus Zernke, Kardex Produktion Deutschland GmbH, Bellheim und Philipp Blattert, Krehl & Partner, Karlsruhe

aus: Tagungsband, Wertanalyse Praxis 2012, 12. Praxisorientierter Anwendertag zur Wertanalyse, Düsseldorf 2012

 1. Ressourceneffizienz durch Lagerraumverdichtung

Im Zeitalter zunehmender Bevölkerungsdichte wird die effiziente Nutzung von Flächen immer wichtiger. Gemäß dem Prinzip von Hochhäusern zur effizienten Nutzung von Wohnfläche liegt die Ausnutzung von Lagerfläche im industriellen und wirtschaftlichen Umfeld durch, z.B. Hochregallager, nahe. Hier werden Flächen durch das übereinander lagern von Gütern effizient genutzt.

Die KardexRemstar hat dieses Lagerungsprinzip mit ihren Produkten noch optimiert und ist Marktführer auf dem Gebiet der dynamischen Lagerungssysteme. Mit den vertikalen Karoussellagern (Umlaufregalen) und den vertikalen Lagerliftsystemen (Shuttle wie im Bild), ist es möglich, Lagerraum auch in der Höhe zu optimieren. Zudem können Bedienflächen, die bei statischen Regalen nicht unerheblich sind, drastisch reduziert werden.

Bild 1: Lagerlift Shuttle XP

 Das Funktionsprinzip der Umlaufregale basiert auf dem Paternosterprinzip, also dem Umlauf von Lastträgern auf einer definierten      Kurvenbahn. Somit ist die Bereitstellung von Gütern auf einer ergonomischen Bedienhöhe gem. dem Prinzip „Ware zur Person“ immer möglich. Bei diesen Geräten können bei einer Höhe bis 10 m bis zu 12,5 to. zugeladen werden.

Beim Shuttle werden die Lagerguthöhen zuerst erfasst und dann innerhalb des Gerätes über Tablare und mittels eines internen Transportsystems (Extraktor) auf eine optimale Lagerposition gebracht. Dies ist möglich, da die Tablare (Lagerböden) über eine fein abgestufte Rasterung (25 mm) im Gerät nahezu beliebig platziert werden können. Für den Shuttle gilt ebenso das Prinzip „Ware zur Person“. Mit dem Shuttle-System sind Lagerturmhöhen bis 30 m bei einer max. Zuladung von 120 to. möglich. Zudem gibt es die Möglichkeit, über  mehrere Stockwerke, an beliebigen Stellen der Vorder- und Rückseite Bedienöffnungen zu integrieren.

2. Wertanalyseprojekt legt den Grundstein

1. Handlungsbedarf durch Wettbewerbsdruck

Bedingt durch permanent steigenden Wettbewerbsdruck, vor allem durch europäische Wettbewerber, ist dieser relativ junge und noch wachsende Markt einem zunehmendem Preisverfall ausgesetzt.

Um hier gegenzusteuern, hat sich das Unternehmen KardexRemstar entschieden, u.a. die Herstellkosten der Shuttle XP Baureihe anhand eines Wertanalyseprojektes zu optimieren. Die Auftraggeber waren sich sehr wohl bewusst, dass das ausgegebene Herstellkostenziel von -15% für dieses Produkt sehr anspruchsvoll und die Erwartungshaltung bezüglich eines Erfolges mit konventionellen Mitteln eher gering waren.

2. Wertanalyse – Wenn nichts mehr geht?

Die Shuttle XP Baureihe ist seit 2002 im Produktportfolio der KardexRemstar verfügbar und befand sich zu diesem Zeitpunkt in der 6. Revision, d.h. hier sind bereits einige Produktoptimierungen in Richtung Kostenverbesserung und Funktionenanpassungen gelaufen.

Mangels eigener Expertise bzgl. Wertanalyse, ist der Marktführer für die Methodik Wertanalyse, Krehl&Partner, als externe Unterstützung für das geplante Wertanalyseprojekt beauftragt worden.

In diesem Projekt ließ man bewusst alle Randbetrachtungen, wie z.B. Marktanalyse, Portfolio-Betrachtungen etc., außen vor. Das relativ komplexe Gesamtprodukt sollte im Fokus stehen.

Es war geplant, die Kostenreduzierung durch folgende Maßnahmen zu erreichen:

  • Optimierung im Bereich der konstruktiven Gestaltung
  • Beschaffung von Material und Bauteilen
  • Überprüfung und Optimierung der Fertigungs- und Montageabläufe
  • Make-or-buy-Entscheidungen
  • Reduzierung der Installationszeit beim Kunden
  • Verbesserung der Servicefreundlichkeit

Das Ziel war, eine stufenweise Ergebnisverbesserung zu erreichen. Das Projekt wurde in die folgenden Teilschritte gegliedert:

1.Stufe: 

Wertanalytische Untersuchung des Shuttle XP mit einem internen Expertenteam und der externen Unterstützung von Krehl&Partner.
In dieser Phase sollten alle Kostensenkungspotenziale identifiziert und bewertet, sowie mögliche Lösungsansätze ausgearbeitet und umgesetzt werden. Zudem hätten in dieser Phase bereits die ersten "Low Hanging Fruits" -Änderungen in die Serie einfließen können, um schnelle Kosteneinsparungen zu erhalten. Der Realisierungszeitraum dieser Phase sollte ca. 6 Monate betragen und das Einsparpotenzial wurde mit etwa 1-2 % eingeschätzt.

2.Stufe:

Mittelfristige Kostensenkungsmaßnahmen, welche eine 7. Revision der Shuttle XP Baureihe zur Folge hatte. Die Umsetzung erfolgte im Rahmen der allgemeinen Produktpflege über die Abteilung Serienbetreuung. Der Realisierungszeitraum dieser Phase sollte ca. 9-12 Monate betragen und das Einsparpotenzial wurde mit etwa 3-6 % eingeschätzt.

3.Stufe: 

Langfristige Potenziale, welche eine grundlegende Neu- oder Weiterentwicklung im Bereich Mechanik und/oder Steuerung erfordern würden. Der Realisierungszeitraum dieser Phase wurde auf bis zu 5 Jahren und das Einsparpotenzial mit etwa weiteren 5-10 % eingeschätzt.

3. Teamzusammensetzung – Wer tut was

Das Team ist entsprechend der Wertanalyse-Methode interdisziplinär zusammengestellt worden. Hier bildeten die Bereiche mechanische und elektrische Konstruktion, die Produktionsplanung, die Arbeitsvorbereitung und der Einkauf das Kernteam. Weitere beteiligte Bereiche wurden im Sinne eines atmenden Teams im Bedarfsfalls mit einbezogen. Eine gewisse „Pfälzer“ Skepsis zu Beginn des Projektes ist relativ früh einer tatkräftigen Motivation zur Kostenreduzierung gewichen. Der interdisziplinäre Austausch kann als Schlüssel für den Projekterfolg gesehen werden.

4. Produktanalyse – Wissen wo was ist

Das Shuttle XP Produkt besteht aus mechanischen, elektrischen und elektronischen Komponenten.

In einer ersten Überlegung sollte der Steuerungsanteil im Wertanalyseumfang nicht mit betrachtet werden. Eine neue Steuerungsgeneration wurde zuvor entwickelt und ein Kostenreduzierungspotenzial wurde hier nicht gesehen. Letztendlich ist die Steuerung mit in den Betrachtungsumfang einbezogen worden, um einerseits das zu bearbeitende Potenzial zu erhöhen und anderseits der Schwierigkeit der Schnittstellenabstimmung aus dem Wege zu gehen. Nach der Ergebnisbewertung bestätigte sich dieses Vorgehen, da auch in der „neuen“ Steuerung Potenzial gefunden wurde.

Der mechanische Aufbau des Produktes scheint zunächst nicht komplex, da es sich vorwiegend um Blechkomponenten handelt, die in den unterschiedlichen Baugruppen gestanzt, gekantet, geschweißt und oberflächenbehandelt werden. Diese Tatsache wird allerdings deutlich interessanter, wenn die Leistungsdaten (s.o.) bei dieser „Blechkonstruktion“ betrachtet werden. Letztendlich gibt es noch den Antrieb, der zum einen die vertikal und zum anderen die horizontal Bewegungen des Lagergutes ausführt. In der Standardausführung werden Getriebemotoren eingesetzt, die über einen Zahnriementrieb das Lagergut vertikal und über einen Kettentrieb horizontal verfahren.

5. Funktionenanalyse – Was tut es

Mit der Erarbeitung der Funktionen und des Funktionenbaums haben sich die Teammitglieder von der herkömmlichen Betrachtung von Baugruppen hin zu einer Betrachtung von Wirkungen bei bestimmen Baugruppen orientiert. Die klassische Fragestellung, „Sind diese 3 Schrauben erforderlich?“, führt meist nicht zu dem gewünschten Ziel, zu erkennen, wozu diese Schrauben gebraucht werden bzw. könnten hier Kosten eingespart werden. Erst wenn die Fragestellung auf das Wirkprinzip ausgerichtet wird, „Was tun diese 3 Schrauben?“ und sich daraus die Erkenntnis ableitet, dass sie eine „Verbindung herstellen“, kann das Suchfeld für Lösungen erweitert werden und eine mögliche Kostenoptimierung ist greifbarer.

Bild 3) IST-Funktionenbaum

6. Funktionenkostenanalyse – Was kostet es

Bei der Funktionenkostenanalyse zeichneten sich 3 Funktionen ab, die bereits 50% der Kosten erzeugten. Entsprechend der methodischen Vorgehensweise wurde hier zunächst nach Potenzial gesucht.

Bild 4) Funktionenkostenanalyse

7. Ideensuche – Wie geht es

Zur Erhaltung des Überblicks bei der umfangreichen Ideensuche und in den teils komplexen Baugruppen, wurde regelmäßig der Status der Ideensammlung rückgemeldet.

Aus dem Ideenpool ist immerhin fast jede 3. Idee ausführlich bearbeitet worden und konnte zum Erreichen des Ergebnisses beitragen.

            Bild 5) Ideenauswertung

8. Lösungsbewertung – Was bringt es

Aus den bewerteten und zielführenden Ideen stellte das Team Konzepte zusammen, die die Zielerreichung von 15% Kostenreduzierung absichern sollten. Zur Überraschung der Auftraggeber konnten die Verbesserungen in den Stufen 1 bis 2 teils deutlich überschritten werden.

            Bild 6) Ergebnisauswertung

Auch der Terminplan konnte durch die strukturierte Vorgehensweise eingehalten werden.

            Bild 7) Konzept Terminplan

Die Rückmeldungen zum Wertanalyseprojekt waren deutlich positiv. Im Folgenden ein Auszug der Zitate von Teammitgliedern und vom Management:

  • Methodeneinsatz – Garantiert die Konzentration auf die wesentlichen Bereiche, auf die „Bringer“.
  • Ergebnis – Überaschend gut. Erstaunlich an wie vielen Ecken und Kanten noch Potenzial für Optimierung steckt.
  • Projektverlauf – Die oft zähen Diskussionen um das letzte Detail waren manchmal „ermüdend“, aber erfolgreich.
  • „Bekanntlich macht Kleinvieh auch Mist!“
    Eine konsequente Verfolgung von vielen Details, bringt in der Summe auch eine große Einsparung.
  • Teamzusammensetzung – War gut, es war fast immer positive Spannung vorhanden. Hat alles in allem Spaß gemacht.
  • Durch die Methode der Wertanalyse wurde anfänglich deutlich, welche Kosten die einzelnen Funktionen des Shuttle XP verursachen und wie hoch der Kostenanteil bei sogenannten Nebenfunktionen ist.
  • Aufgrund der Teamzusammensetzung aus verschiedenen Unternehmensbereichen, sowie durch Befragungen der einzelnen Abteilungen, konnte ein hohes Kostensenkungspotenzial erarbeitet werden.

 3. Kostenoptimierung, Produkt-Portfolioanalyse und wertanalytische Konzeptentwicklung

Den Motivationsschub aus dieser Erfolgstory wollte die Unternehmensleitung ausnutzen und ein weiteres Projekt ebenso erfolgreich durchführen lassen.

1. Ein weiterer Schritt in Richtung Erfolg – Wertanalyse 2.0

Der Fokus lag in diesem Projekt darauf, dem kosten- und funktionenseitig nahezu optimalen Shuttle XP Produkt, ein Lift Produkt im unteren Preissegment, zur Seite zu stellen. Dieses Produkt sollte für KardexRemstar ein “Einsteigersystem“ für bestimmte Märkte, z.B. Indien, Asien, sein.

Bei der Betrachtung der Automationsbranche und der aktuellen Wirtschaftslage ist festzustellen, dass die Kundenpreissensibilität auch im Investitionsgüterbereich stetig zunimmt. Aufgrund der wirtschaftlichen Lage in den Unternehmen sind die Kunden zunehmend gezwungen, jede Anforderung und jede Funktion kritisch zu hinterfragen. Wie für nahezu alle Industriebereiche gilt diese Situation natürlich auch für Hersteller von dynamischen Lagerliftsystemen wie die KardexRemstar.

In einer entsprechenden Reaktion auf diese Marktentwicklungen lediglich die vorhanden Produkte „down zu sizen“, um ein „Low-cost“ Produkt zu generieren, ist nicht ausreichend. Die Schwierigkeit ist ferner eine klare Differenzierung der jeweiligen Produktsegmente untereinander zu erreichen. Hierzu ist es erforderlich die Stärken und Anforderungen der jeweiligen Produkte sehr genau zu definieren, um hier Kanibalisierungseffekte möglichst gering zu halten.

Die neue Produktlinie sollte drastisch in den Herstellkosten limitiert sein und eine deutlich eingeschränkte Varianz im Vergleich zum nächst höheren Produktsegment bieten.

Um diese Vorgaben erfüllen zu können, sind zunächst Marktanalysen durchgeführt und Kundengruppen definiert worden.

            Bild 8) Kundennutzen-Preis Portfolio

Aus diesen Erkenntnissen konnten technische Spezifikationen erstellt und „Business cases“ entwickelt werden. Die abgeleiteten Herstellkosten sollten durch eine Wertanalyse im Verbund mit der Target-Costing Methode erreicht und abgesichert werden.

Das Ende dieser Erfolgstory ist noch offen, aber die Zeichen stehen gut, dass auch dieses Projekt entsprechende Ergebnisse einfahren wird.

2. Erfolg überzeugt

Dieser Doppelerfolg hat einen Überzeugungsschub ausgelöst, so dass die Unternehmensleitung entschloss, eine eigene Wertanalyseexpertise aufzubauen. Nachdem eine geeignete Besetzung in dieser Position gefunden war, galt es den Motivationsschub aus den ersten Projekten mitzunehmen. Die vornehmliche Aufgabe lag zunächst darin, den methodischen Wertanalyseansatz in die Arbeitsweise der Projektteams und der beteiligten Mitarbeiter zu implementieren.

Nach diversen „kleineren Projekten“ sollte in einem ersten hauseigenen Groß-Projekt diesmal das Portfolio der Umlaufregale durchleuchtet und die Kostensituation optimiert werden. Entsprechende Untersuchungen zeigten auf, dass das Produktportfolio Umlaufregale deutlich „entschlackt“ werden musste und die Produktpalette um ein neues Produkt in einem attraktiven Marktsegment erweitert werden musste.

 

            Bild 9) Beispiel: Interne Portfoliobetrachtung für Umlaufregale

Die Herausforderung bei der Entwicklung dieses neuen Produkttyps ist es, dass das Preisniveau im Markt deutlich niedriger ist als für die vorhandenen Geräte, die Funktionalitäten aber genauso ausgeprägt sein müssen. Diese Produkte differenzieren sich fast ausschließlich über die Lastklasse.

Durch einen Value Management-Ansatz bis in die strategische Entscheidungsebene im Unternehmens-Management ist es gelungen, klar definierte Handlungsbedarfe abzuleiten und so mehrere Projekte auf den Weg zu bringen, die bereits in ihrer konzeptionellen Entstehung mit dem methodischen Ansatz der Wertanalyse unterstützt und durchgeführt werden.

4. Weitere Optimierungsansätze

Wird diesem Denkansatz Rechnung getragen, ist es nur konsequent die gesamte Unternehmenswirkweise im Funktionenbaum zu betrachten. Hieraus ließen sich dann strukturiert weitere „Wertpotenziale“ definieren, die letztlich zu einem vollständigen „Value“ Management führen.

Bild 10) Beispiel: Funktionenbaum Unternehmenswirkweise

Entsprechend dem Funktionenbaum Bild 10) wären hier nach der Bewertung von Handlungsbedarfskriterien beispielhaft Wertanalyseprojekte im Bereich Prozessoptimierungen, Innovationsmanagement, Mitarbeitermotivation oder auch klassischer Kostenanalyse denkbar.

Quellen

  • Krehl&Partner GmbH &.Co. KG, Ergebnispräsentationen      Fa. Kardex Produktion Deutschland GmbH, Werk Bellheim

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