Wertanalytische Entwicklung einer Maschinengeneration im Bereich Textilmaschinen - Wichtigkeit eines methodischen Vorgehens auch in der Realisierungsphase eines Value-Management-Projekts

1.  Kurzfassung

Die Firma MAHLO GmbH & Co. KG ist ein mittelständisches Unternehmen mit Sitz in Saal/Donau (Niederbayern). Mit ca. 250 Mitarbeitern entwickelt, produziert und vertreibt Mahlo seit mittlerweile 70 Jahren Richtsysteme, Prozess- und Qualitätskontrollsysteme für bahnförmige Medien wie Textilien und Nonwovens für unterschiedlichste Kundenanforderungen.

Die Geschäftsführung von MAHLO hat entschieden, die Richtmaschinen vom Typ RVMC wertanalytisch zu überarbeiten, um das Produkt systematisch zukunftssicher und wettbewerbsfähig zu halten.

Neben einer signifikanten Senkung der Herstellkosten war es auch Projektziel, eine neue Maschinengeneration zu entwickeln, deren Eigenschaften den Kundenanforderungen der nächsten 10 Jahre entsprechen sollen. Dabei mussten die Verflechtungen der verwendeten Baugruppen im gesamten MAHLO-Produktspektrum Berücksichtigung finden. Die Bewältigung des erheblichen Realisierungsaufwandes für das neue Produktprogramm war ebenfalls im Scope des Projektes. Die besonderen Anforderungen in dieser Realisierungsphase waren:

  • Technische Realisierung der in der Konzeptphase gefundenen Maßnahmen unter Berücksichtigung der Zielkosten einerseits und der Kundenanforderungen andererseits
  • Projektmanagement, Kapazitäts- und Terminplanung
  • Einführung einer „Zwischen-Generation“, um erste Kostenreduzierungen zu erzielen und neue Technologien im Markt zu etablieren
  • Ein- und Auslaufsteuerung der Produkte des Produktprogramms

Sowohl in der Konzeptphase als auch in der Realisierungsphase orientierte sich das Vorgehen an der Wertanalyse-Methodik:

  • Arbeit im interdisziplinären Team unter zeitweiser Unterstützung durch Spezialisten
  • Sammeln und Analysieren der kundenrelevanten Anforderungen
  • Zusammenstellen und Auswerten von Wettbewerbsinformationen
  • Befragung von Spezialisten
  • Funktionenanalyse und Funktionenkostenanalyse, u.a. zur Priorisierung der Ideenfindung (kostentreibende Funktionen)
  • Ideensuche in den Funktionen
  • Bewerten der Ideen und Überführen in Maßnahmen
  • Kombination der Maßnahmen zu vom Kunden akzeptierten Neukonzepten
  • Umsetzen der Maßnahmen, soweit schon projektbegleitend möglich

In der Konzeptphase wurden annähernd 250 Einzelmaßnahmen erarbeitet. Aus den Maßnahmen wurden zwei Konzepte für eine mehrstufige Realisierung der neuen Maschinengeneration erarbeitet und zur Umsetzung vorgeschlagen.

Im Rahmen der Gesamtprojektsteuerung wurde ein Meilensteinplan etabliert, der auch die notwendigen Aktionen zur Umsetzung dieser neuen Maschinengeneration unterstützt. Besonderer Fokus lag hier auf der Erprobung der neuen Technologien in Feldtests bei ausgewählten Kunden. Die Integration aller weiteren Unternehmensfunktionen bei der Einführung der neuen Maschinengeneration wurde ebenfalls systematisch vorgenommen, in dem diese in eine spezielle Umsetzungsplanung integriert wurden.

Das Projekt ist vom Management sehr positiv bewertet worden; und zwar nicht nur hinsichtlich der monetären Einsparungen, sondern auch bezogen auf die Wirkung eines interdisziplinären Projektes auf die Unternehmenskultur. Auch hier liefert die Projektarbeit einen Baustein zur Zukunftssicherung des Unternehmens und wird sicherlich nicht das letzte seiner Art im Hause Mahlo sein.

 2. Vorstellung des Unternehmens: MAHLO GmbH & Co. KG

Die Firma MAHLO GmbH & Co. KG ist ein mittelständisches Unternehmen mit Sitz in Saal/Donau (Niederbayern) und gehört zu den weltweit führenden Herstellern von Mess-, Regel- und Automatisierungssystemen für die Textil- und Veredelungsindustrie sowie dem Beschichtungs-, Folien- und Papierbereich.

Das Traditionsunternehmen wurde 1945 gegründet und beschäftigt heute ca. 250 Mitarbeiter. Am Stammsitz in Saal konzentrieren sich die Forschungs- und Entwicklungsbereiche sowie die Fertigung und Montage aller Mahlo-Maschinen. Zahlreiche Vertriebs- und Serviceniederlassungen in der ganzen Welt sorgen in den Zielmärkten für die optimale Unterstützung der Kunden vor Ort.

Die Produkte von Mahlo sind Hightech-Maschinen, bei denen physikalische Messprinzipien, mechanische Antriebstechnik und selbst entwickelte Steuerungs-/Regelungstechnik optimal zusammenwirken. Die hervorragend ausgebildeten und erfahrenen Mahlo-Mitarbeiter schaffen durch eine optimale Kombination dieser drei Elemente einen maximalen Kundennutzen in allen Anwendungen.

Hauptanwendungsgebiet für Mahlo Maschinen ist nach wie vor die Textilindustrie. Aber auch andere Industriezweige, wie zum Beispiel Nonwoven, Papier und Folien, profitieren zunehmend von der Leistungsfähigkeit der Mahlo-Produkte. Zur Realisierung aller Kundenwünsche hält Mahlo ein komplexes Produktprogramm mit einer hohen Varianz und Adaptierbarkeit auf die jeweilige Kundenanwendung vor.

Mahlo steht unter einem zunehmenden Wettbewerbsdruck: Im Hauptmarkt Textil agieren neben westeuropäischen Herstellern auch immer mehr Wettbewerber aus Niedriglohnländern. In den neuen Anwendungsfeldern muss sich Mahlo gegenüber den im Markt bereits etablierten Wettbewerbern noch durchsetzen.

Das Management von Mahlo hat diese Entwicklung frühzeitig erkannt und entsprechende Gegenmaßnahmen geplant und durchgeführt. Eine dieser Maßnahmen ist die Reduzierung der Herstellkosten am Hauptumsatzträger, dem modularen Richt- und Prozesskontrollsystem „Orthopac“. In einem konzentrierten Wertanalyseprojekt mit externer Unterstützung wurde das Richt- und Prozesskontrollsystem „Orthopac“ überarbeitet und in einer neuen Maschinengeneration umgesetzt.

Ein Orthopac-Richtsystem erkennt Verzüge in Web- und Maschenwaren oder Tufting-Teppichen und richtet auch bei hoher Warengeschwindigkeit selbst komplizierteste Textilien präzise. Zahlreiche Orthopac-Varianten können kombiniert werden, um den Prozess an spezifische, individuelle Anforderungen anpassen zu können.

3. Aufgabe und Ziele des Projektes

Die Aufgabenstellung des Projektes wurde vom Management wie folgt konkretisiert und formuliert: Wertanalytische Überarbeitung des modularen Richt- und Prozesskontrollsystems Orthopac vor dem Hintergrund einer drastischen Herstellkostensenkung.

Folgende Ziele wurden für das Wertanalyseprojekt vorgegeben:

  • Reduzierung der Herstellkosten (gemessen an einem ausgewählten Repräsentanten) in Höhe von 20% der derzeitigen Herstellkosten
  • Erarbeitung neuer Funktionalitäten zur dauerhaften Abgrenzung zum Wettbewerb
  • Möglichkeiten zur Durchlaufzeitminimierung (damit mehr möglicher Umsatz)
  • Wenn möglich und sinnvoll, Standardisierung betroffener Komponenten über das
    Produktprogramm hinweg
  • Erarbeitung sogenannter „Quick-Wins“ zur möglichst schnellen Umsetzung und damit
    schnellster Ergebniswirksamkeit

4. Das Projektteam – der Erfolgsfaktor im Wertanalyseprojekt

Für die Bearbeitung des Projektes wurde ein Projektteam aus Fachleuten von Mahlo und externer Unterstützung gebildet. Um die Komplexität des Produktes zu beherrschen und eine ganzheitliche Betrachtung zu ermöglichen, wurde dieses Projektteam interdisziplinär zusammengesetzt.

Bei der Auswahl der Teammitglieder wurde die fachliche und persönliche Eignung der Teammitglieder ausreichend berücksichtigt. Die im Kernteam vertretenen Fachbereiche waren:

  • Vertrieb
  • Arbeitsvorbereitung
  • Montage
  • Operations: Fertigung, Einkauf, Logistik, Materialwirtschaft
  • Entwicklung Hardware
  • Entwicklung Software
  • Konstruktion

Das Kernteam umfasste 9 Personen plus externe Moderation und stand über die gesamte Projektlaufzeit zur Verfügung. Phasenweise war die Unterstützung weiterer Fachbereiche, wie zum Beispiel Anwendungstechnik und Service, erforderlich. Aufgrund der mittelständischen Strukturen, der kurzen Entscheidungswege und der hervorragenden Projektunterstützung durch das Management konnte hier immer schnell und zielführend im Sinne des Projektes agiert werden.

5. Strukturiertes Vorgehen durch Wertanalyse

Das Vorgehen im Projekt orientierte sich an den Arbeitsschritten der Wertanalyse / des Value Management nach VDI 2800/EN12973. Der Wertanalyse-Arbeitsplan diente dabei als der Leitfaden im Projekt und half, wichtige Inhalte nicht zu vergessen und eine klare Orientierung und Richtung vorzugeben.

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Bild 1: Wertanalyse-Arbeitsplan in Anlehnung an VDI 2800, zur Vereinfachung hier mit 6 Schritten

Für eine bessere Übersichtlichkeit und Transparenz wurde das komplexe Projekt organisatorisch in 3 Phasen aufgeteilt, wobei die Projektlaufzeit von der Analyse bis zur Einführung der neuen Maschinengeneration einen Zeitraum von etwa 2,5 Jahren überspannte. Nach Ende jeder Phase erfolgte eine Abstimmung und Präsentation des Projektstatus an den Auftraggeber.

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Bild 2: Phasen im Projekt

Die inhaltliche Ausgestaltung der Projektphasen wurde durch das Kernteam gesteuert. Dieses hat sich über die Projektlaufzeit regelmäßig getroffen um den Fortschritt des Projektes zu kontrollieren, zu planen und sicherzustellen.

6. Analysephase

6.1  Auswahl eines Referenzproduktes

Für die weitere Arbeit im Projekt war es erforderlich, aus der komplexen Produktstruktur des Richt- und Prozesskontrollsystems Orthopac ein Referenzprodukt auszuwählen, das einerseits die weitere Arbeit im Projekt vereinfacht, aber andererseits repräsentativ genug ist, um die gesamte Produktfamilie im Blick zu behalten. An diesem Referenzprodukt, der Richtmaschine RVMC, wurden alle im Projekt erforderlichen Analysen und Kostenbetrachtungen vorgenommen, sowie später im Projekt das Potenzial von Ideen und Maßnahmen zur Kostenreduzierung gemessen.

 

6.2  Erarbeitung einer Kundensicht

Zu Beginn des Projektes musste sich das Team eine Kunden- und Marktsicht erarbeiten. Der Hintergrund dabei ist, zu verstehen, wer die Kunden sind und welche Anforderungen diese an eine Richtmaschine stellen. In Anlehnung an die QFD-Methodik hat das Team Kriterien erarbeitet und gewichtet, anhand deren der Kunde das Produkt bewertet und eine Kaufentscheidung trifft.

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Bild 3: Kaufentscheidende Kriterien Richtmaschine RVMC und deren Gewichtung

Für das Herausarbeiten der kaufentscheidenden Kriterien war vor allem der Input der „Kundenkenner“ im Unternehmen wichtig. Das sind typischerweise die Mitarbeiter aus den Bereichen Vertrieb, Service und Anwendungstechnik, die im direkten Kundenkontakt auf verschiedenen Ebenen stehen.

6.3  Die Bestimmung der aktuellen Marktposition

Für eine umfassende Marktsicht und Feststellung der eigenen Marktpositionierung ist ein Blick auf Wettbewerbsprodukte unerlässlich.

Beim Vergleich der Wettbewerbsprodukte ging es nicht darum, die Ideen anderer zu kopieren, sondern das eigene Produkt und die des Wettbewerbs anhand von vorgegebenen Kriterien objektiv zu bewerten und somit eine Möglichkeit der Produktpositionierung im Marktumfeld darzustellen.

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Bild 4: Wettbewerbsvergleich

Die Auswertung des Wettbewerbsvergleiches zeigt einen Gesamt-Kundennutzen für jeden Wettbewerber (=Summe des Erfüllungsgrades für alle definierten Kriterien). Gemeinsam mit den gewonnenen Informationen sowie weiteren Angaben z.B. zum Marktpreis und Marktanteil lässt sich das folgende Kundennutzen-Preisportfolio erzeugen.

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Bild 5: Kundennutzen-Preis-Portfolio

Dieses Chart zeigt die Marktpositionierung von Mahlo und seinen Wettbewerbern im Bereich der Richtmaschinen auf (IST-Zustand):

  • Mahlo ist der Marktführer und bietet im Markt den größten Kundennutzen.
  • Es gibt offensichtlich auch Kunden, für die ein geringerer Kundennutzen ausreichend ist und die dafür aber nur einen entsprechend geringeren Preis bezahlen möchten.

Diese Erkenntnisse bestätigen im Wesentlichen die Motivation und Beweggründe zu diesem Projekt: Wettbewerber drängen mit Maschinen auf den Markt, die zu einem deutlich günstigeren Verkaufspreis angeboten werden, aber die Kundenanforderungen gerade noch ausreichend erfüllen. Mahlo muss ggf. mit geringeren Verkaufspreisen rechnen. Zur Kompensation und Beibehaltung der Marge ist eine Senkung der Herstellkosten zwingend erforderlich. Der im Vergleich zum Wettbewerb deutlich höhere Kundennutzen darf dabei hinterfragt werden.

6.4  Funktionenanalyse

Ein wichtiger Schritt und eines der wesentlichen Merkmale eines Wertanalyseprojektes ist die Funktionenanalyse. Bei der Funktionenanalyse wird zwischen subjektiver Lösung und objektiver Funktion unterschieden. Die Funktionen (=die Wirkungen) des Produktes werden als Substantiv und Verb beschrieben und in einem geeigneten Modell (z.B. Funktionenbaum) visualisiert.

Das Ziel der Funktionenanalyse ist eine Veränderung im Denken und in der Betrachtungsweise der Teammitglieder zu erreichen und dadurch einen besseren Zugang zu neuartigen und eine größere Anzahl von Lösungen zu erhalten. Durch die Funktionenanalyse wird das Denken in vorhandenen Lösungen systematisch aufgebrochen und sozusagen ein neuer Blickhorizont gebildet.

Das Kernteam hat die Funktionen der Richtmaschine zunächst gesammelt und anschließend gemeinsam zu einem Funktionenbaum strukturiert. Bereits in diesem Schritt wurden erste Ideen zur Verbesserung erkannt und für eine spätere Projektphase im Ideenspeicher festgehalten.

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Bild 6: Funktionenbaum IST-Zustand (Auszug)

Nach der Funktionenanalyse mit Blick in den Rückspiegel (=IST-Zustand) hat das Kernteam den Blick nach vorn gerichtet und die zukünftigen Funktionen der Richtmaschine bestimmt (=SOLL-Zustand). Diese wurden unter Beachtung der Kundenanforderungen und der Ausnutzung aller Freiheitsgrade festgelegt und ebenso in einem Funktionenbaum strukturiert.

Die Hauptfunktionen wurden dabei im Wesentlichen bestätigt, lediglich die als unnötig erkannten Funktionen wurden entfernt. Beispielsweise wurde die Funktion „Tastkopf verstellen“ im SOLL-Zustand weggelassen, da die übergeordnete Funktion „(auf) Warenbreite anpassen“ genügt und ausreichend Freiheitsgrade für eine neue Lösung zulässt.

6.5  Funktionen-Kosten-Analyse

Zur Detaillierung der Erkenntnisse aus der Funktionenanalyse und zum Herausarbeiten der Kostentreiber aus Funktionensicht wurde anschließend eine Funktionenkostenanalyse für den IST- und den SOLL-Zustand durchgeführt.

Bei den IST-Funktionen erfolgte die Kostenzuordnung der tatsächlichen Herstellkosten der Richtmaschine zu den Funktionen mit Hilfe einer Funktionen-Kosten-Matrix. Dafür wurden die Gesamt-Herstellkosten des Referenzproduktes in einer entsprechende Detaillierungsstufe aufbereitet. Die Kosten der einzelnen Bauteile/Baugruppen wurden nach dem jeweiligen Anteil der entsprechenden Funktion zugeordnet. Zur Vereinfachung wurde die Funktionenkostenanalyse auf die Funktionen der 1. Teilfunktionsebene im Funktionenbaum beschränkt.

Für die Ermittlung der SOLL-Funktionenkosten wurde der folgende Ansatz gewählt: Die zum Projektbeginn definierten kaufentscheidenden Kriterien wurden in einer Matrix mit den SOLL-Funktionen auf ihre gegenseitige Beeinflussung untersucht. Dies führte dazu, dass die aus Kundensicht höherwertigen Funktionen, also für die der Kunde auch mehr Geld ausgeben würde, eine höhere Bewertung erhielten.

Die Ergebnisse der Funktionen-Kosten-Analyse wurden im Funktionen-Kosten-Diagramm dargestellt:

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Bild 7: Funktionen-Kosten-Diagramm (SOLL/IST)

Aus der IST/SOLL Verteilung der Funktionenkosten konnten für das Projekt folgende Erkenntnisse gewonnen werden:

  1. Die höchsten Kosten stecken in den Funktionen „Fadenverzug erkennen/Fadendichte messen“, „Verzug richten“ und „Ware schonen“. In diesen Funktionen sind somit auch die größten Potenziale zu suchen.
  2. Die hohen Kosten im IST-Zustand bei den Funktionen Verzug richten und Ware schonen werden aus Sicht des Kunden nicht so hoch wahrgenommen. Bei den Lösungen zu diesen Funktionen ist daher besonderes Augenmerk auf eine Kostenreduzierung zu legen.
  3. Die Kosten der Funktion Fadenverzug erkennen/Fadendichte messen werden aus Kundensicht höher wahrgenommen als es die IST-Kosten abbilden. Die heutige Lösung der Funktion ist bereits gut. Eventuell kann durch geeignete Maßnahmen eine weitere Qualitätssteigerung erreicht werden.

7.  Konzeptphase

7.1  Kreativität und Ideensuche

Nachdem bereits durch die detaillierte Analysephase einige Ansätze zur Kostensenkung herausgearbeitet wurden, ging es im nächsten Schritt um das systematische Suchen und Finden von weiteren Ideen. In dieser kreativen Phase wurde strikt zwischen Ideensuche und Ideenbewertung getrennt. In diesem Schritt spielte die Teammoderation eine wichtige Rolle, da in der Praxis häufig Vermischungen von Ideensuche und Ideenbewertung auftreten und somit den kreativen Prozess stören. Durch gezielt eingesetzte Moderationstechniken und eine abwechslungsreiche Gestaltung der Ideenfindung wurden in kurzer Zeit mehr als 250 Ideen und Maßnahmen zur Kostenreduzierung entwickelt.

Die kreativitätsfördernden Ansätze und erfolgreich eingesetzte Methoden in der Ideenfindung waren:

  • Erkenntnisse aus Funktionenanalyse
  • Ideensuche strukturiert nach Funktionen
  • Analyse von Bauteilen und Baugruppen anhand von 3D CAD Modellen
  • Einbindung von Lieferanten für Kernkomponenten
  • Brainstorming, Brainwriting
  • mehrfacher vor Ort Besuch und Analyse der Richtmaschinen-Montage
  • Ideensuche anhand von Funktionsmodellen

7.2  Ideenbewertung

Insgesamt hat das Team in dieser Phase >250 Ideen und Maßnahmen zur Kostenreduzierung und/oder Funktionsverbesserung erarbeitet. Diese Ideen lagen zunächst nur als beschriebene Ideen in Textform vor und wurden vom Kernteam im nächsten Schritt mit Hilfe eines mehrstufigen Bewertungsverfahrens bewertet. Die dabei angewendete Methodik folgte dem Ansatz „Vom Groben zum Feinen“ und umfasste folgende Schritte:

  1. Grobbewertung aller gefundenen Ideen: Hier erfolgte zunächst eine grobe und schnelle Bewertung, ob diese Idee zielführend ist bzw. sein kann oder nicht. Das Ziel dieses Schrittes war es, die Ideenliste auf die wertigen Ideen zu reduzieren. Bei den wertigen Ideen wurde zusätzlich unterschieden nach Detailideen (nur Detailänderung an der Maschine) und Konzeptidee (größerer Änderungsumfang an der Maschine). Bei diesem Verfahren war es möglich, den Grobbewertungsstatus der Idee zu einem späteren Zeitpunkt und bei weiterem Erkenntnisgewinn zu verändern.

  2. Feinbewertung der wertigen Ideen: Im 2. Schritt erfolgte eine Feinbewertung der Ideen hinsichtlich Kostenpotenzial und möglichem Investitionsaufwand/-kosten (z.B. für Kunststoff Spritzwerkzeuge). Für diesen Schritt war ein höherer Aufwand erforderlich, da verschiedene Konstruktionsarbeiten, Berechnungen, Kalkulationen, Lieferantenanfragen und weitere Detailarbeiten nötig waren.

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Bild 8: Ideenverteilung nach mehrstufiger Bewertung

7.3  Konzeptbildung durch Kombination von Ideen

Die Ideen und Maßnahmen wurden bis zu diesem Schritt jeweils einzeln für sich gesehen bewertet. Mögliche Ausschlusskriterien und/oder Abhängigkeiten von Ideen wurden bis zu diesem Zeitpunkt nicht beachtet. Erst in der Konzeptbildung galt es verschiedene Szenarien durch Kombination von Ideen zu entwickeln. Das Projektteam hat mit diesem Vorgehen 3 Konzepte mit unterschiedlichen Zielstellungen gebildet:

Maximalkonzept:

In dieses Konzept sind alle Ideen eingeflossen, die miteinander kompatibel sind und das jeweils größtmögliche Potenzial bieten. Die Marktakzeptanz der Maßnahmen wurde hier nicht primär beachtet, sondern ein progressiver Ansatz in Richtung Kostenreduzierung verfolgt.

Konzept 1 - Standard Richtmaschine:

In diesem Konzept sind alle Ideen eingeflossen, die miteinander kompatibel sind und dabei das größtmögliche Potenzial bieten. Die Akzeptanz der in diesem Konzept aktivierten Maßnahmen musste bei allen heutigen Mahlo Kunden nach Einschätzung des Projektteams noch geben sein.

Konzept 2 - Low cost Richtmaschine:

Hier wurden alle Ideen aktiviert, die miteinander kombinierbar sind und das größtmögliche Potenzial bieten. Bei der Auswahl der Ideen in diesem Konzept wurde ein Kunde mit geringeren Anforderungen zugrunde gelegt.

7.4  Einsparpotenziale der Konzepte

Die Einsparpotenziale der erstellten Konzepte wurden anschließend zusammengestellt und aufsummiert:

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Bild 9: Einsparpotenziale der Konzepte

Die größte Einsparung wurde erwartungsgemäß mit dem Maximalkonzept erreicht. Da nach Einschätzung des Projektteams dies eine nicht im Markt akzeptierte Lösung darstellte, wurde dieses Konzept wieder verworfen und nicht weiter verfolgt. Das Ziel der Bildung dieses Konzeptes war lediglich die Darstellung der theoretisch maximalen Einsparung ohne Berücksichtigung der Realisierbarkeit und Marktakzeptanz.

Interessant war, dass mit dem Konzept 2 (low cost Maschine) eine Einsparung zu erreichen wäre, die nahe an das Maximalkonzept heranreicht. Die low-cost Ausführung würde allerdings nur das untere Marktsegment bedienen und zu einer 2-Produkt-Strategie bei Mahlo führen. Dazu wäre eine deutliche Abgrenzung in Funktion und Optik zur Standard-Ausführung (Konzept 1) erforderlich gewesen. Die weiteren Diskussionen mit dem Projektteam und dem Management haben dazu geführt, diesen Schritt nicht zu gehen und somit das Konzept 2 (low cost Maschine) in diesem Projekt nicht weiter zu verfolgen.

Entsprechend der Aufgabenstellung stand somit das Konzept 1 (Standard-Richtmaschine) im Fokus, dass durch die wertanalytische Überarbeitung noch zu einer signifikanten Einsparung von ca. 30% führen kann. Der bisherige Hauptmarkt und die Hauptkunden von Mahlo würden aus Sicht des Projektteams alle Lösungen akzeptieren und somit wäre eine Marktakzeptanz gegeben.

8. Realisierungsphase

8.1  Konzeptvorstellung und Freigabe

Die bis zu diesem Zeitpunkt erreichten Ergebnisse der Konzeptphase und die erarbeiteten Konzepte mit deren Potenzialen wurden dem Management vorgestellt. Der vom Projektteam vorgeschlagene Weg wurde vom Management begrüßt und freigegeben, d.h.

  • Maximalkonzept wird nicht umgesetzt
  • Das Konzept 2 wird nicht in diesem Projekt weiter verfolgt
  • Das Konzept 1 (Standard-Richtmaschine) wird umgesetzt

Aufgrund der zu erwarteten Komplexität in der Realisierungsphase und der notwendigen Vernetzung im Unternehmen hat das Management entschieden, die bisherige erfolgreiche interdisziplinäre Teamarbeit auch in dieser wichtigen Projektphase fortzuführen.

8.2  Bildung von Arbeitspaketen

Für das Konzept 1 (Standard-Richtmaschine) wurden anschließend verschiedene Arbeitspakte aus den zahlreichen Einzelmaßnahmen gebildet. Dazu war es zunächst erforderlich, die im Konzept aktivierten Maßnahmen weiter zu detaillieren unter Beachtung umsetzungsrelevanter Kriterien, z.B.:

  • Umsetzungsaufwand [h],
  • Risiken,
  • Abhängigkeiten zu anderen Ideen/Maßnahmen,
  • Investitionen und
  • Lagerbestände/Rahmenverträge.

Die Einzelmaßnahmen wurden anschließend zu sinnvollen Arbeitspaketen zusammengefasst. Die angewendeten Kriterien für die Bildung der Arbeitspakete waren:

  • Thematische Zusammengehörigkeit: alle Ideen zum gleichen Thema/ zur gleichen Baugruppe in ein Paket
  • Arbeitspaketgröße: Beachtung einer sinnvollen Größe und Überschaubarkeit des Arbeitspaketes
  • Zeitliche Realisierbarkeit: Unterscheidung von „Quick wins“ und „mittelfristige Umsetzung“
  • Wirtschaftlichkeitsprüfung: Plausibilitätscheck der Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen

Durch die Zusammenstellung der Arbeitspakete hat sich eine für die weitere Realisierung wichtige Unterscheidung nach „asap“-Paketen (as soon as possible, quick wins) und mittelfristig umsetzbaren Arbeitspaketen (Generation 15 Pakete = Maschinengeneration 15) herauskristallisiert.

Somit konnte eine wesentliche Zielstellung des Projektes, die Herausarbeitung von Quick-Wins, eingehalten werden. Erfreulicherweise konnten durch die asap-Arbeitspakte bereits ca. 73% des Gesamtpotenziales aus diesem Konzept gehoben werden.

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Bild 10: Arbeitspakete (Quick Wins und mittelfristig umsetzbar)

8.3  Verwendete Tools in der Realisierung

Für die Steuerung der Realisierungsphase wurden vom Projektteam verschiedene Tools erarbeitet. Führend war dabei der Generalplan, der eine Gesamtübersicht aller Arbeitspakete und deren Status abbildete.

Generalplan:

  • Festlegung von Hauptverantwortlichen und Bearbeitungsteams für die Paket-Umsetzung
  • Darstellung und Überprüfung von Umsetzungsabhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen
  • Terminierung des Arbeitsbeginns und  -endes unter Berücksichtigung des Umsetzungsaufwandes
  • Terminierung des Umsetzungszeitpunktes in Abhängigkeit von Lagerbeständen und Rahmenverträgen (=Wirksamkeit des Arbeitspaketes)
  • Festlegung der Bearbeitungsreihenfolge in Abhängigkeit des Verhältnisses von Potenzial zu Umsetzungsaufwand
  • Controlling der verbrauchten Stunden

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Bild 11: Generalplan

Besonders zu erwähnen sei in diesem Zusammenhang die erarbeitete Priorisierungshilfe für die Festlegung der Bearbeitungsreihenfolge der Arbeitspakete (s. Bild 11, Spalte Prio-Hilfe). Hierfür wurde das Potenzial des Arbeitspaketes zum jeweiligen Umsetzungsaufwand ins Verhältnis gesetzt. Dieser Quotient gibt somit den Potentialwert jeder Umsetzungsstunde in Euro an, der mit der Bearbeitung des Arbeitspaketes gewonnen werden kann. Gerade für die Umsetzungsreihenfolge der Quick Win Maßnahmen, die im Rahmen der Produktpflege in die laufende Serie eingeflossen sind, war diese Priorisierung sinnvoll und hilfreich.

Gantt-Diagramm:

Zur Unterstützung der Visualisierung der Arbeitspaketbearbeitung und des Arbeitsfortschrittes wurde ein Gantt-Diagramm verwendet, das bei den regelmäßig stattfindenden Kernteambesprechungen aktualisiert wurde.

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Bild 12: Projektplan (Gantt-Diagramm) der Umsetzungsphase

8.4  Herausforderungen in der Realisierung

Komplexität in der Umsetzung

Die Umsetzung der Maßnahmen- und Arbeitspakte war vorerst nur für die Richtmaschine RVMC Gen. 12 geplant. Durch einzelne Maßnahmen ergaben sich jedoch stärkere Auswirkungen auf die anderen vorhandenen Richtmaschinentypen aus dem Produktportfolio von Mahlo. Die geplante Umstellung auf eine neue Maschinengeneration 15 bei der Richtmaschine hat drastische und bei Projektbeginn nicht im Detail bekannt gewesene Auswirkungen auf alle Richtmaschinentypen. Daher musste der Umfang des Projektes in der Realisierungsphase erweitert werden, um die Richtmaschine nicht nur isoliert zu betrachten.

Dies führte in der Realisierungsphase zu Veränderungen in der Zeit- und Ressourcenplanung. Allerdings änderten sich damit auch die positiven monetäre Effekte, da die Potenziale auch bei anderen Maschinen wirksam werden konnten. Durch die enge Abstimmung und die interdisziplinäre Teamzusammensetzung konnte diese Herausforderung jedoch erfolgreich bewältigt werden.

Potenzialänderungen gegenüber den Abschätzungen aus der Konzeptphase

In der Konzeptphase wurden alle Maßnahmen nach bestem Wissen und Gewissen bewertet und dazu das jeweilige Potenzial ermittelt bzw. abgeschätzt. In der Realisierung kam es dann an einigen Stellen zum Unterschied zwischen Prognose und Serienkalkulation. Nicht alle geplanten Potenziale konnten in vollem Umfang realisiert werden. Hierbei war es dann die Hauptaufgabe des Projektteams „am Ball zu bleiben“ und eine entsprechende Kompensation zu schaffen, was in den meisten Fällen sehr gut gelungen ist.

Beispielsweise konnten einige der Lieferanten ihre im Angebot und somit in der Potenzialermittlung angegebenen Preise aus unterschiedlichen Gründen doch nicht einhalten. Als Kompensation war es teilweise erforderlich, andere Lieferanten kurzfristig mit einzubeziehen bzw. die Zusammenarbeit mit den bisherigen Lieferanten zu intensivieren.

Erhöhte Anforderungen an die interne Kommunikation

Der Umfang und die anspruchsvolle Zielstellung des Projektes hatten auch erhöhte Anforderungen an die interne Kommunikation im Unternehmen. Zur Bewältigung von schwierigen und anspruchsvollen Projektphasen hat sich dabei die zeitlich begrenzte Einführung einer eng getakteten Regelkommunikation über die Teambesprechungen hinaus als sinnvoll und zielführend herausgestellt.

9. Ergebnis und Zusammenfassung

Mit einer Gesamtlaufzeit von 2,5 Jahren konnte dieses Projekt erfolgreich beendet und die neue Maschinengeneration 15 für die gesamte Produktfamilie eingeführt werden. Als Zwischenschritt im Projekt wurde eine kostenoptimierte Maschinenvariante der Richtmaschine entwickelt und im Rahmen der Produktpflege eingeführt. Ein Großteil des Potenzials wurde damit bereits 15 Monate nach Projektbeginn wirksam.

Die Rückmeldungen aus den durchgeführten Feldtests der neuen Maschinengeneration waren überaus positiv: Das spricht für die hohe Qualität, Leistungsfähigkeit und das Potenzial von Mahlo auch bei Produktneuerungen und Produktüberarbeitungen.

Ein Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Arbeit war die interdisziplinäre Teamarbeit und damit verbunden die interne Kommunikation. In bestimmten Projektphasen war die institutionalisierte Kommunikation (Einführung interner Regelmeetings) äußerst effektiv und zielführend.

Die Arbeit an diesem Projekt stellte in vielen Fällen eine Zusatzbelastung für die Mitarbeiter dar. Diese Herausforderung wurde bereitwillig angenommen sowie motiviert und erfolgreich zu einem hervorragenden Ergebnis gebracht.

Der Erfolg der wertanalytischen Überarbeitung der Richtmaschine konnte bereits durch verschiedene Nachkalkulationen nachgewiesen werden. Entgegen dem allgemeinen Trend hat sich die Materialkostenquote von Mahlo trotz allgemeiner Kostensteigerungen nach unten entwickelt.

Der weitere Ausbau und die Intensivierung der Value Management Aktivitäten sind daher für Mahlo der richtige Weg in eine nachhaltig erfolgreiche Zukunft.

(Quelle: Tagungsband, Wertanalyse Praxis 2016, Praxisorientierter Anwendertag zur Wertanalyse, Düsseldorf 2016)

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