Optimierung der Montage bei Beumer Maschinenfabrik GmbH & Co. KG

Autoren: Dipl.-Ing. Matthias Lohmann, Beumer Maschinenfabrik
GmbH & Co. KG, Beckum
Sebastian Meindl, Krehl & Partner, Karlsruhe

aus: Tagungsband, Wertanalyse Praxis 2011,
11. Praxisorientierter Anwendertag zur Wertanalyse,
Düsseldorf 2011

Zusammenfassung

„Der einzige Weg, uns zu behaupten, ist über bessere Dienstleistungen und besseren Service. Die Kunden sind Götter.“ (Jeff Bezos, Gründer der Internet-Buchhandlung Amazon). Der Kunde stellt die Anforderungen und ist aktiver Marktgestalter. Viele Managementmethoden vernachlässigen die Kundensicht.

Anders ist hier der Ansatz von Wertanalyse und Value Management, der immer von den Kundenanforderungen ausgeht und damit den wahren Unternehmenslenker, nämlich den Kunden in den Mittelpunkt stellt.

Das Unternehmen Beumer hat sich bei der Aufgabenstellung der Prozessverbesserung für diesen Ansatz entschieden und hat in diesen Prozess ganz bewusst auch den Kunden eingebunden. Den Kunden fokussieren, statt die Prozesse zu fixieren, so lautete das Credo der Projektaufgabe. Mit dem methodischen Ansatz der Wertanalyse und der neutralen Projektunterstützung durch Krehl & Partner gelang es daher in kürzester Zeit sowohl die Kosten der Prozesse zu minimieren als auch eine deutliche Prozesseffizienz im Sinne der Kundenzufriedenheit zu erreichen. Die interdisziplinäre Projektarbeit zeigte sich auch hier als eine der Erfolgsfaktoren des Projekts, da neben den positiven Synergieeffekten, eine parallele Bearbeitung gefundener Maßnahmen stattfinden und Definitionslücken sofort geschlossen werden konnten. Insofern gelang es, etliche Projektziele bereits während der Projektlaufzeit zu erreichen. Insgesamt wurde das Projektziel einer deutlichen Kostenreduzierung durch Verbesserung der Abläufe bei Montage und Inbetriebnahme nicht nur erreicht, sondern übertroffen.

1. Einleitung

Das Unternehmen Beumer Maschinenfabrik GmbH & Co. KG wurde im Jahre 1935 am Standort Beckum gegründet und ist seitdem ein konzernunabhängiges Privatunternehmen in Familienbesitz. Zusammen mit Crisplant a/s und der Koch Holding a.s. beschäftigt die BEUMER Gruppe etwa 2.000 Mitarbeiter und erwirtschaftet einen Jahresumsatz von rund 375 Millionen Euro. Der langfristige Erfolg ist dabei der Schlüssel für ein kontrolliertes Wachstum in der globalen Aufstellung.

Die BEUMER Gruppe ist ein international führender Hersteller der Intralogistik in den Bereichen Förder- und Verladetechnik, Palettier- und Verpackungstechnik sowie Sortier- und Verteilsysteme. Die Anlagen sind in mehr als 70 Ländern der Erde im Einsatz. Niederlassungen im Inland, Tochter- und Beteiligungsgesellschaften auf allen Kontinenten und Vertretungen sichern die Kundennähe. 

Im Bereich „Sortieren & Verteilen“ bietet Beumer seinen Kunden komplexe, auf den Anwendungsfall exakt zugeschnittene Anlagentechnik. Umfangreiche computergesteuerte Gesamtsysteme für beispielsweise Express- und Paketdienste, Versandhandel oder auch Flughäfen sowie Industrie liefert Beumer an seine Kunden (vgl. hierzu Bild 1). Diese Komplexität muss intern im gesamten Lieferprozess beherrscht werden. Das Projektmanagement von Beumer wollte hier gezielt die Prozesse von der Montage bis hin zur Inbetriebnahme einer wertanalytischen Untersuchung unterziehen, um die Effizienz in diesen Bereichen nachhaltig messbar zu steigern. Mehr Informationen unter: http://www.beumer.de.

 Beumer E Tray Sorter

Bild 1: BEUMER E Tray Sorter (Systemlösung aus dem Bereich Sortieren & Verteilen)

2. Projektaufgabe

Dem Management von Beumer ging es vorrangig darum, nachhaltig die Prozesse zu verbessern, d. h. die optimalen Montage- und Inbetriebnahmeprozesse im Rahmen von Handlungsanleitungen zu definieren. Das bedeutet insbesondere auch, eine optimierte Abstimmung und Kommunikation aller am Prozess beteiligten Parteien. Diese Handlungsanleitung sollte auch beispielhaft für andere Produktbereiche sein. Darüber hinaus und mit eben diesen Verbesserungen am Prozess peilte man das ehrgeizige Ziel an, die durch die Montage und Inbetriebnahme verursachten Kosten um 6,5% zu senken.

 

Bild 2: Projektablaufplan

Der Projektablauf (siehe Bild 2) sah hierzu drei Stufen vor. Zu Beginn die Analysephase und das Identifizieren von Potenzial. Es ging um das Sammeln von Stärken und Schwächen in Prozessen, dem Überprüfen von Vorgaben und Vorgabezeiten, das Zusammenstellen und Auswerten von Wettbewerbsinformationen, die Befragung von Richtmeistern als auch die Analyse von Referenzprojekten. Hierfür waren zwei Monate vorgesehen.

In der zweiten Stufe erfolgte die Konzeptionierung und Maßnahmenentwicklung mit der Ideensuche in Funktionen sowie der Bewertung der Ideen. Hierzu gehörte überdies das Realisierungsrisiko abzuschätzen und die Realisierungsschritte zu planen. Geplant wurde hier 3-4 Monate, teilweise parallel zur Analyse.

In der dritten und abschließenden Stufe wurde die Umsetzung sowie Anwendung auf Projekte vorgenommen, soweit dieses nicht schon projektbegleitend geschehen ist. Relevant waren in diesem Prozess insbesondere auch das Maßnahmen-Controlling mit Korrekturen sowie die Standardisierung der optimierten Prozesse, um diese schlussendlich in die Handlungsanleitungen für die Montage- und Inbetriebnahme zu überführen.

Der veranschlagte Zeitrahmen für das gesamte Projekt betrug 12 Monate.

3. Grundlagen der Projektarbeit

Wesentlicher Erfolgsfaktor der erforderlichen Gestaltungsarbeit bei Beumer bildete die Arbeit im Team. Die Teamarbeit begann bereits bei der Entwicklung der zukünftigen Abläufe und Strukturen. Dazu wurde ein interdisziplinär ausgerichtetes Projektteam benannt. Bei der Konstellation des Teams wurde besonders darauf geachtet, dass die Teammitglieder mit Entscheidungskompetenz ausgestattet waren. Zudem wurden die Teammitglieder hinsichtlich ihrer fachlichen Kompetenz als auch Teamfähigkeit ausgewählt. Darüber hinaus war es äußerst wichtig, dass die Teammitglieder die entsprechenden Ressourcen zur Durchführung dieser Aufgaben hatten. Die Tabelle 1 zeigt die im Kernteam vertretenen Bereiche des Unternehmens.

 

Tabelle 1: Funktionen/Bereiche der Teammitglieder im interdisziplinären Projektteam

Die beteiligten Teammitglieder wurden durch die Mitarbeit in den Teams zu überzeugten Multiplikatoren, womit die Gestaltungsarbeit und die damit verbundene Optimierung auf eine breite Basis gestellt werden konnte, die Akzeptanz der Veränderung erreicht und die Realisierung bereits in der Planungsphase abgesichert wurde. Für Beumer entstand daraus ein stabiler, selbsttragender Prozess über den Projektzeitraum hinaus. Die Planungsarbeit erfolgte im interdisziplinären Projektteam aus Mitarbeitern von Beumer und Beratern von Krehl & Partner.

4.   Analyse und Potenzial-Identifikation

Bevor mit der Analyse und Potenzialsuche begonnen werden konnte, wurden die Teammitglieder mit der Methodik Wertanalyse vertraut gemacht. Das Voranstellen des methodischen Einstiegs bietet einige Vorteile: Zum einen wird sichergestellt, dass alle Teammitglieder auf dem gleichen Wissensstand sind. Zum anderen kann sich das Team kennen lernen und finden, bevor es in den eigentlichen Prozess einsteigt und das methodische Vorgehen wird vorbereitet, so dass eine Vorwegnahme von Lösungsdiskussionen vermieden wird.

Zur Vorbereitung der Stärken/Schwächenanalyse wurden in Subteam-Arbeit zu den Teamsitzungen die Stärken und Schwächen der bestehenden Prozesse identifiziert (Bild 3) und aufgelistet. Hierbei handelte es sich oft um prosaische Beschreibungen, die auf die wesentlichen Kernaussagen zusammengefasst wurden.

 

 Bild 3: Beispiele aus der Analyse der Stärken und Schwächen

Die Analyse der Stärken und Schwächen zeigt schon im frühen Projektstadium die Ansatzpunkte, an denen im späteren Projektverlauf gearbeitet werden muss. Aber nicht nur die Kenntnis der Schwächen, sondern auch die Kenntnis der Stärken war hier sehr wichtig, beispielsweise um einen bereits erarbeiteten Vorsprung vor dem Wettbewerb zu halten oder ggf. weiter zu vergrößern.

In einem zweiten Schritt wurden die Markt-(Kunden)anforderungen an den Montage/Inbetriebnahme-Prozess gemeinsam mit dem Vertrieb erarbeitet und bewertet, um daraus Erkenntnisse abzuleiten, die im späteren Verlauf als Gestaltungsleitlinien für die zu überarbeitenden Prozesse dienen, wie Bild 4 zeigt.

 

Bild 4: Bewertung der Kundenanforderungen und Erkenntnisse daraus

Die wichtigsten Forderungen wurden herausgearbeitet und bewertet:

  • Termingerechte Fertigstellung
  • Wenig Platzbedarf für Lagerung von Bauteilen und Werkzeug
  • Der Kunde möchte sich um nichts kümmern müssen
  • Laufende Prozesse nicht stören
  • Sicherheit auf der Baustelle
  • Arbeitszeiten auf der Baustelle

Diese Marktanforderungen wurden in Bezug auf die eigene Performance bewertet und die daraus gewonnenen Erkenntnisse gelistet. Um hier zu aktuellen und authentischen Erkenntnissen zu gelangen, wurden laufende Montagen/Inbetriebnahmen im Hause der Kunden besichtigt. Dabei wurden nicht nur die für Beumer tätigen Monteure und Richtmeister zu Rate gezogen, sondern auch die Meinungen der Kunden zu den Prozessen eingeholt. Als abschließender Schritt erfolgte die Wettbewerbsanalyse, um sich der eigenen Marktposition bewusst zu werden.

5.  Konzeption und Maßnahmenentwicklung

Jede generierte Idee aus der Analysephase und der Identifikation von Potenzialen wurde in eine Maßnahme umgewandelt und diese einem Verantwortlichen zugeteilt. Das Potenzial der einzelnen Maßnahmen wurde ermittelt, bewertet und kommentiert. Die Berechnung des Potenzials wurde durch Fixgrößen wie z. B. Stundensätze, Anzahl relevanter Anlagen/Jahr etc. ermittelt, wie in Bild 5 dargestellt. So konnte ein Gesamt-Einspareffekt bezogen auf die Montage-/Inbetriebnahmeleistung eines Geschäftsjahres dargestellt werden.

 

Bild 5: Potenzial- bzw. Maßnahmenliste: die Herangehensweise

Parallel zu den Teamsitzungen wurden die offenen Punkte der Maßnahmenliste (siehe Bild 6) vorbereitet. In den Teamsitzungen wurden die Stati der umzusetzenden Maßnahmen definiert und gekennzeichnet.

Für alle Maßnahmen wurde in der Maßnahmenliste die Form der Maßnahmendokumentation festgelegt. Für die noch nicht erledigten Maßnahmen wurden Ziel-Termine bzw. Überprüfungstermine fixiert.

 

Bild 6: Auszug aus der Maßnahmenliste

Es wurden insgesamt in diesem Prozess 105 Maßnahmen erarbeitet und bewertet, wobei 65 als zielführend umsetzbar identifiziert wurden (siehe Bild 6). Maßnahmen, bei denen sich herausgestellt hat, dass kein oder ein im Verhältnis zum Umsetzungsaufwand zu geringes Einsparpotenzial vorliegt, wurden aussortiert. Eine Besonderheit stellen die im Projekt so genannten „1€-Maßnahmen“ dar. Hier handelte es sich um Maßnahmen, bei denen das Team in jedem Fall von einer Sinnhaftigkeit ausging, eine konkrete Kosteneinsparung aber nicht beziffert werden konnte. Jede umzusetzende Maßnahme wurde zudem mit einem Realisierungsaufwand bewertet, so dass die Wirtschaftlichkeit jeder einzelnen Maßnahme transparent wurde.

6. Umsetzung/Anwendung auf Projekte

Für alle Maßnahmen, die zur Umsetzung empfohlen waren, wurde, wenn erforderlich und möglich, eine spezielle Dokumentation erstellt, die einerseits für die Präsentation der Ergebnisse hilfreich war und andererseits der Realisierung half und somit die Grundlage zur Erstellung der Handlungsanweisung war.

Wie die Grafik in Bild 7 zeigt, wurden bereits nach der halben Projektlaufzeit Maßnahmen erarbeitet, mit denen das Projektziel erreicht werden konnte. Darüber hinaus wirkten die erarbeiteten Potenziale auch auf Anlagen, die im Projekt nicht behandelt wurden. Beispielsweise konnte bei einer weiteren Anlage 1/3 des erarbeiteten Potenzials auf nicht direkt im Projekt betrachtete Anlagen übertragen werden.

 

 Bild 7: Entwicklung der erarbeiteten Kostenreduzierungspotenziale über die Projektlaufzeit

7.  Ergebnisse

Die in der Aufgabenstellung geforderte Kostensenkung von 6,5% konnten bereits während der Projektlaufzeit prognostiziert werden. Im Endeffekt stellt sich heraus, dass das Ziel relativ sogar deutlich übertroffen wurde. Die Benefits beruhten hier nicht nur in den direkten Herstellkosten, also Monteurstunden, Inbetriebnahmestunden etc., sondern auch in den Projektstunden der Projektierung. Dadurch, dass die Adaption an andere Prozesse gelang, sind auch hier weitere Kostensenkungseffekte erzielt worden, die aber nicht weiter dokumentiert wurden. Die optimierte Abstimmung und Kommunikation aller am Prozess beteiligten Parteien wurde alleine schon durch die interdisziplinäre Projektarbeit erreicht. Alle am Prozess beteiligten Personen waren an der Erarbeitung und Abarbeitung der Maßnahmenliste beteiligt. Dadurch fand eine hohen Identifikation mit den Zielen statt und eine Verantwortlichkeit in der Umsetzung. Darüber hinaus gelang es dem Arbeitsteam einen Entwurf einer Montage- und Inbetriebnahme-Richtlinie auf Basis der Erarbeiteten Maßnahmen anzufertigen, so dass die Nachhaltigkeit der erarbeiteten Prozesse gewährleistet ist und die Effekte nicht verpuffen.

8.  Lessons Learned

Interessant ist der Aspekt, dass es sich bei den Verteilzentren, um Sonderanlagen handelt und es darum ging, die wesentlichen Aspekte in einer Handlungsrichtlinie festzuhalten. Hier war das Expertenwissen von ganz großer Bedeutung und Richtmeister sowie Monteure wurden mit hinzugezogen. Da das Ziel auch in dem Erarbeiten einer Handlungsanleitung lag, die im Nachhinein wesentliche Kosteneffizienz in der Projektierung erzielen sollte, hat man den kompletten Aufbau einer Anlage begleitet. Die Prozesse und Produkte mussten übergreifend wertschöpfend in- und extern betrachtet werden. Nicht zuletzt diese Anforderung bedingte die Kompromissbereitschaft der einzelnen Fakultäten, die Maßnahmen so zu bearbeiten wie geplant. Nur das klare Definieren und Einhalten der Spielregeln führte hier zum Erfolg.

Das Projekt beweist eindrucksvoll, dass die Methodik Wertanalyse/Value Management nicht nur an Produkten, sondern auch an Prozessen effektiv angewendet werden kann. Hier stellt sich jedoch ein besonderer Schwierigkeitsgrad ein, da Prozesse im Gegensatz zu Produkten, Baugruppen und Einzelteilen schwieriger zu „fassen“ sind. Funktionen von Prozessen sind deutlich schwieriger zu erkennen und beschreiben. Dennoch wurden die Wirkungen der Prozesse im Sinne der Wirkung auf den Kunden herausgearbeitet und die Erkenntnisse daraus in der Ideenfindungsphase angewendet. Insofern waren auch in diesem Wertanalyse-Projekt

  • das methodisch strukturierte Vorgehen analog des Wertanalyse-Arbeitsplanes,
  • die interdisziplinäre, neutral moderierte Teamarbeit,
  • das Denken in Funktionen im Sinne des Kunden,
  • das methodische Finden von Ideen anhand der erarbeiteten Gestaltungsleitlinien,
  • das Bewerten hinsichtlich Realisierbarkeit, Kostenpotenzial, Realisierungsaufwand
  • und das Vorbereiten der Umsetzung durch die Erstellung der Handlungsvorschriften

die Erfolgsfaktoren in einem anspruchsvollen Projekt.

CaseStudy herunterladen

Coming Soon

We are currently working on the english version of our site.
Keep updated by follow us on our social networking site.